Приобретение сервисов (услуг) может вести к экономии, гибкости и инновациям, но есть риск, что это окажется неэффективным и дорогим.
Процесс приобретения сервисов должен быть управляем, чтобы гарантировать реализацию стратегических целей и получение финансовой выгоды.
Процесс приобретения – это не только выбор провайдера услуги и подписание контракта. Он включает в себя:
1. Начало: стратегические цели и задачи, дающие рост бизнесу, с помощью приобретения.
2. Требования: исследование вариантов лучшего соответствия нуждам бизнеса.
3. Предзакупочная работа: калькуляция, отбор подходящих вариантов, выпуск и утверждение спецификации.
4. Приобретение: извещение, отбор и оценка провайдеров, заключение контракта.
5. Внедрение и переход в промышленную эксплуатацию: подготовка к использованию нового сервиса и переход к промышленному использованию.
6. Использование: сопровождение контракта и обеспечение связи между клиентом и провайдером.
7. Перезаключение контракта: что ожидается по окончании срока действия контракта?
1. Начало
Процесс приобретения начинается со стратегии и должен выдерживать соответствие ей от начала и до конца. Приобретение начинается с определения нужд бизнеса, которые могут быть удовлетворены путём приобретения сервисов, обеспечивающих результат и являющихся частью стратегии организации.
На ранней стадии важно концентрироваться на потребностях бизнеса больше, чем на конкретных провайдерах и их возможностях. Фокус больше должен быть на «что мы должны сделать», чем на «что мы можем сделать». Желаемые цели должны быть ясны с начала и оставаться ясными до конца процесса приобретения. Каждый человек, включаемый в процесс, должен знать и понимать эти потребности бизнеса. Там, где возникнет несоответствие между тем как выполняется работа и её целями риск неудачи велик.
Также как и рассмотрение потребностей бизнеса на ранней стадии необходимо исследовать возможную бизнес-модель, особенно, если потребности бизнеса радикально новые или комплексные. Бизнес-модель выбрана - значит разработан базовый уровень того, как новый «механизм» будет работать и как в него будет встроена система безопасности. Также должны учитываться следующие факторы: методы доставки услуг, механизмы загрузки, стимулы провайдеру для исследования и улучшения качества и возможно, стандартизация.
Другой путь анализа потенциального приобретения – через инвестиционную оценку, где потенциальные выгоды сравниваются с затратами и рисками. Там, где приобретение большое и сложное, организация должна быть уверена, что потенциальные выгоды перевешивают затраты и риски, на которые она идёт. Временное измерение делает необходимым анализ: «что если?». Что если объём работы возрастёт, изменится технология работы, ключевые сотрудники будут переведены и т.п. Не всё можно предвидеть, но гарантировать гибкость для встречи будущих потребностей бизнеса - ключевая задача, особенно, когда речь идёт о долгосрочном партнёрстве.