Ответы "Да", "Нет" в этом плохие помощники. Вопросы должны выявлять количество и качество информации.

Хорошие вопросы: что, когда, кто, сколько?

Плохой вопрос: почему? так как подразумевает оправдание.

Сложные вопросы: почему, как могут увести в ненужные подробности, не раскрывая при этом фактов.

Если факты принципиальны, то лучше сразу "брать тонкие, но глубокие пробы": в чем были причины ..., каковы были шаги ... Они лучше выявляют наличие фактов.

Такой "наноанализ" или "иглотерапия" заставляют глубже видеть и чувствовать:
- Воспользуемся уравнением Бернулли.
- А что вам известно о самом Бернулли? - вопрос академика В.Н.Челомея.

Каждое слово превращается в целый мир, и настоящий учитель может это показать.

Но, главное - исследовать ход мыслей сотрудника, не навязывая своего пути. Выявлять то, что сотрудник старается обойти, "замять". Необходимо сразу зондировать это: "Вы не упомянули о ... Есть ли конкретные причины этому?". В дальнейшем сотрудник должен сам выявлять "узкие места" и работать над ними.

Надо не убивать веру сотрудника, что он может сам действовать правильно, подсказки, наводящие вопросы и другие манипуляции подрывают его веру в себя.

Многие сотрудники, например, сознательно ограничивают проявление своих возможностей перед начальником, считая, что он знает ответы на все вопросы, а они маленькие люди перед властью. Не редко это совпадает с желанием начальника доминировать.

Нанесение обид сотрудникам может вести к скрытому саботажу целей работы. Определить это можно косвенным путём, например по росту количества бракованных деталей. Требования точного выполнения инструкций - не панацея.

Мобилизация внимания для точности действий, не говоря уже о творчестве в работе, достигается самим работником при его интересе, желании и поддержке начальником.