"Описываемый ниже случай имел место у производителя микрокомпьютеров, которого мы будем далее называть Index Computer Company. За четыре месяца до этого была выбрана стратегическая цель — за четыре года довести объем сбыта до 2 млрд. дол. в год. Все горели преданностью делу, начиная с президента компании Тома Джемисона. И каждый был рад участвовать в росте компании.
Вот почему Джеймс Сойер, вице-президент по сбыту, чувствовал себя так неуютно. Не так-то просто было подготовить как следует нынешний штат отдела сбыта, а как прикажете добиться удвоения продаж? Он поделился своими сомнениями с другими руководителями, но в ответ услышал обычную отговорку: «Ты с этим справишься. Тебе ведь и бюджет соответственно увеличат».
Теперь он попался. Он не хотел, чтобы коллеги считали, что ему наплевать на общую цель — магические 2 млрд. дол. Его не привлекала репутация «оппозиционера». И уж конечно, ему не хотелось, чтобы кто-либо подумал, что он может не справиться, тем более, что у него была репутация администратора, способного быстро уладить любую проблему. Но всякий раз, как он задумывался о будущем, его начинало слегка мутить.
План требовал ежегодно наращивать сбыт на 20%, т.е. как в предыдущие десять лет. Соответственно, предстояло ежегодно на 20% увеличивать численность отдела сбыта. Увидев результаты прогноза на предстоящие четыре года, они сразу поняли, что план строится на предположении о неизменной производительности людей в отделе сбыта. Найми на 20% больше людей, и ты получишь прирост продаж ровно на 20%.
Когда эту гипотезу выявили и сформулировали в явном виде, Сойер запротестовал: «Подождите, подождите. Не все сбытовики одинаковы. Прежде чем они начнут работать как следует, им многое нужно узнать — об автоматизации управления, о программном обеспечении, о подготовке кадров, об учете, производстве, о приемах консультирования и о конструктивных особенностях продукции. В прошлом мы росли, — продолжал он, — во многом потому, что увели многих опытных сбытовиков у наших конкурентов. Пока мы были малы, можно было продолжать в том же духе. Но сегодня 20% ежегодного прироста численности персонала — это довольно много народа. Столько нам у конкурентов не увести. В будущем нам придется нанимать много неопытных и неумелых людей».
Сойер предположил, что производительность ветеранов будет в четыре раза выше, чем у новичков, а на подготовку умелого работника службы сбыта нужно от двух до четырех лет. Модель Сойера прогнозировала, что через четыре года сбыт будет меньше 1,5 млрд. дол. Общая численность службы сбыта точно соответствовала плановым показателям, но при этом доля неопытных работников постоянно росла, а средняя производительность, естественно, падала. Если мы будем упорно наращивать численность ради достижения запланированной величины продаж, то службу сбыта захлестнет хаос, а ее расходы станут просто неприемлемыми.
В реальности проблемы могут оказаться даже хуже, так как сильно возросла бы нагрузка на опытных работников. А если учесть, что помощь и натаскивание новичков — дело нервозное и не слишком приятное, я бы не удивился, если бы ветераны начали увольняться, а оставшиеся стали работать менее продуктивно. Большинство наших опытных работников перешли к нам именно для того, чтобы избежать подобной ситуации в других компаниях».
Другие менеджеры почувствовали, что опасения Сойера вполне реалистичны. «Возможно, — сказал президент, — стоит сделать шаг назад и еще раз изучить ситуацию». Он едва успел закончить фразу, как слова попросила Сьюзен Виллис, вице-президент по персоналу. «Ситуация серьезная, — сказала Виллис. — У наших людей возникают проблемы с персоналом службы сбыта, и я хотела бы вас с этим познакомить». Она рассказала о натянутых отношениях между ее службой и службой сбыта. Работники службы сбыта, сказала она, противятся любым попыткам привлечь их к подготовке новых работников отдела. Почему, спросила она Сойера, они так этому сопротивляются?
«Что ж, наша служба росла за счет привлечения самых энергичных специалистов, которые все свое время тратят на работу с клиентами, — сказал Сойер. — Они не хотят заниматься натаскиванием новичков. Их интересуют только завершенные продажи. Им именно за это платят деньги, вот в чем дело. Благодаря нашей системе стимулов самые удачливые сбытовики относятся к самым высокооплачиваемым людям компании. За помощь новичкам таких денег не платят. Наша организация гораздо щедрее оплачивает индивидуальные достижения». Затем Сойер добавил, что выполнение нового стратегического плана просто усугубит эту проблему. «Нужно помнить, что вся служба сбыта настроена на высокие показатели, — сказал он. — Повысьте плановые задания, и они будут крутиться еще быстрее. Их очень нелегко убедить, что нужно тратить время на обучение новичков. Я понимаю проблемы Сьюзен. У меня такие же проблемы» [140].
Литература
[140] Питер Сендж "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций".
Постоянный адрес статьи в Интернет: http://www.ispl.ru/Case-Senge.html
Ключевые слова: пятая дисциплина, питер сендж, самообучающаяся организация, кейс, index computer company
НОТ
Главная
(C) Л.Точилов